摩根大通 CEO 戴蒙示警：過度槓桿與缺乏壓力測試恐重演金融與加密貨幣市場危機

根據《JP Morgan Annual Report》內容整理

摩根大通(JPMorgan Chase，股票代號「JPM」)董事長兼執行長傑米・戴蒙（Jamie Dimon）再度強調，金融機構的「*風險文化*」與「*壓力測試(Stress Test)*」是左右銀行生存與穩健度的關鍵。他提醒，依賴過度「*槓桿(Leverage)*」堆疊出來的成長，最終往往在景氣反轉時演變成危機；唯有在「*最壞情境*」基礎上進行保守的「*風險管理*」，才能確保金融體系的穩定與機構本身的續存能力。

戴蒙以自身管理摩根大通的經驗指出，在金融服務業，*風險管理本身就是經營成敗的分水嶺*。與其追逐短期報表上的亮麗數字與激進槓桿，他更重視「*像堡壘(fortress)一樣穩固的大到資產負債表*」，也就是充足資本與充裕流動性。早在 2006 年、全球金融危機爆發前，他就開始調整摩根大通的風險結構，走與同業不同的保守路線，後來在 2008 年雷曼風暴中證明這套策略具有防禦效果。

戴蒙認為，所謂銀行的「*風險文化*」，不是表面上符合監管規則而已，而是高層如何理解風險、並把這種理解真正內建到決策流程中。他主張，若要看懂一家銀行的績效與穩定性，「*必須先看風險，再看獲利*」。無論是放貸、交易、投資銀行、併購等業務，管理層必須隨時掌握兩件事：*錢是怎麼賺的？這些收益背後又藏著什麼樣的風險？* 若風險文化扎實，當景氣波動或市場受到衝擊，組織不至於恐慌失序，而是依循事先設計好的原則與情境劇本行動；反之，缺乏風險意識的機構，在景氣繁榮期看似高獲利，一旦週期反轉就可能背負難以承受的損失。

在他眼中，銀行的「*風險管理*」本質上就是「*替風險正確定價*」的工作。無論是企業貸款、公司債、結構型商品，金融機構都應預先假設未來可能出現的各種情境，估算潛在損失，並據此設定利率、手續費與「*呆帳準備金(準備金/Reserve)*」。重點不是企圖消滅風險，而是在*承擔風險的同時，要求對等甚至超額的報酬*，且這些報酬必須足以在壞情況出現時吸收損失。

戴蒙批評，過去有不少銀行在「*低資本比率、準備金不足*」的情況下，仍然積極擴張授信，短期內拉高獲利，結果景氣一旦轉弱，獲利能力急速惡化，甚至淪為「*賺得越多、虧得越多*」的結構。特別在*信用(Credit)相關業務*上，他警告「*一次景氣衰退就足以抹去多年累積的獲利*」，因此他始終強調對信用風險必須格外謹慎。

在工具層面，戴蒙把「*壓力測試(Stress Test)*」視為風險管理的核心。他表示，自己會定期向董事會呈報「*一旦景氣衰退，我們在信用部門可能會虧多少*」，並以不同情境檢驗銀行在最壞狀況下是否仍有能力支撐。他指出，真正有效的壓力測試，不只是計算損益，而是同時檢視*資本比率、流動性、以及市場信心*，確保即使在極端劇烈的波動中，銀行仍保有「能撐下去的體質」。

這種事前盤點的價值，在實際景氣下行時會顯現：*只要損失落在先前測算範圍內，管理層就有空間「按既定長期策略走」，而不是被迫短視近利地亂砍資產或縮手業務*。戴蒙認為，壓力測試是「*在風暴來臨前，檢測銀行韌性與復原力的最實用方法*」，更是金融機構長期穩健經營的關鍵基建。

他強調，金融機構必須以「*最壞情境為前提*」來設計計畫。壓力測試不只是應付監管，而是用來檢驗像是「*高收益債(High Yield Bond)*」等高風險資產，在真正極端環境下銀行能否撐得住。他澄清，假設最壞情況不是為了營造恐慌，而是要確保「*即使遭遇劇烈衝擊，機構仍能繼續營運、持續服務客戶*」。只有在確信自己能熬過低潮時，長期成長策略才不會在壓力下輕易動搖。

回顧金融史，戴蒙用「*歷史不斷押韻*」形容市場週期。他指出，許多重大金融危機的共同起點，幾乎都是「*過度槓桿與過度追逐收益*」。當某段時間市場普遍吹捧超高報酬、多頭行情熾熱時，往往代表背後已堆積起龐大槓桿與複雜的風險結構。他提到，有一段時期股市在一年內下跌 20%，隔年再跌 30%，累計自高點幾乎腰斬甚至接近「*九成跌幅*」。當時許多投資人抱持「*這次不一樣*」的心態，敢於加大槓桿、承擔高風險，但週期一反轉，終局就是巨額虧損。也因為這段歷史，他提醒，當前金融與「*加密貨幣(Crypto)*」市場同樣需要警覺槓桿與風險訊號。

戴蒙所謂的「*堡壘式資產負債表(Fortress Balance Sheet)*」，並不只是資產規模龐大。他給出的核心條件包括：*實質利差(真實可持續的利潤)、穩固的客戶基礎、保守會計準則、充裕流動性與厚實資本*。換句話說，銀行不應過度依賴華麗的結構型商品或一次性交易收入，而是將重心放在「*可反覆複製、來自真實客戶關係的穩定業務*」。在他看來，若銀行想在危機中生存，*現金與現金等價物*以及資本緩衝一定要足夠，會計假設也必須以保守估計為優先。只有真正具備「堡壘級」資產負債表的銀行，才有能力在系統性衝擊下維持正常放貸與持續服務客戶。

他也回憶，2007 年以前有些銀行曾繳出高達 30% 自有資本報酬率(ROE)的驚人成績，看起來像市場上的「超級明星」，但在 2008 年金融危機後，不少機構不是倒閉就是淪為被接管、重組的對象。事後檢視，這些耀眼的 ROE 其實是用「*高槓桿與激進資產配置*」換來的，一旦週期翻轉就難以招架。戴蒙強調，摩根大通之所以能在危機中存活，甚至在混亂環境下抓住機會，正是因為當年並未追隨這類高槓桿策略。他認為，「*靠槓桿堆高報酬*」或許可以在短時間內製造亮眼業績，但從長期來看，這樣的作法只會不斷放大「*存續風險*」，值得所有金融機構與加密貨幣平台警惕。

在談到企業「*併購(M&A)*」時，戴蒙以摩根大通與 Bank One 的合併經驗為例指出，「*品牌價值並不是決定性因素*」。他坦言，在評估交易時，從未把品牌價值額外計價；如果交易條件在商業邏輯與財務結構上不夠合理，再漂亮的品牌故事也不足以成為成交理由。在他看來，成功併購需同時滿足三項條件：其一，是雙方業務結構與獲利模式能否合理整合的「*商業邏輯*」；其二，是實際執行整合同時不拖垮原有組織的「*執行能力*」；其三，則是在風險與綜效(協同效果)考量下是否付出「*合理價格*」。只要這三點對不上號，再強的品牌、再動人的敘事，最終仍可能演變成失敗案例。

回顧 2006 年，戴蒙表示，摩根大通在風險策略上與其他大型銀行「*走了完全不同的路*」。他開始「*囤積流動性*」，降低對槓桿的依賴，同時主動調整多項高風險資產與結構，並引入新的風險控制機制，讓「*靠拉高槓桿賺錢*」在內部幾乎變得不可行。這樣的策略，短期內或許不討好市場與投資人，但在 2008 年危機爆發後，摩根大通以較佳的資本與流動性狀態守住防線，甚至趁機收購 Bear Stearns 與 Washington Mutual(WaMu)，在「*危機中擴張版圖*」，並最終成為全球系統重要性銀行之一。

評論：戴蒙的核心訊息對當前金融與「*加密貨幣市場*」依然具有強烈借鏡意義——*過度槓桿與盲目追高收益，歷史上一次又一次地把市場推向崩潰邊緣*。真正能在長期勝出的機構與投資人，往往是那些在牛市中保持紀律、重視風險結構、維持充足資本與流動性的人。無論是傳統銀行、加密貨幣交易所，還是 DeFi 協議，若沒有健康的「*風險文化*」與嚴謹的「*壓力測試*」，就很難在下一輪劇烈波動中站得住腳。