金融科技獨角獸 나반(Navan) 執行長：IPO、AI 與企業文化將重塑支付與差旅管理版圖

根據 CNBC 的報導，於 14 日（當地時間），專注「旅行·費用管理」的金融科技公司 *나반(Navan)* 執行長 아리엘 코헨（Ariel Cohen），在公司完成企業公開(IPO)後，首度系統性分享他對「上市效果」、「IPO 時點」、「金融科技企業文化」以及「人工智慧(AI)策略」的看法。隨著「支付」與「差旅·費用管理」領域快速數位化，他的觀點，被視為日後「金融科技」與「軟體」企業制定成長策略的重要參考。

코헨在創立 나반約 11 年後，選擇正式推進「企業公開(IPO)」。這家公司前身名為 TripActions，目前企業估值約 40 億至 50 億美元（約 5 兆 7,800 億至 7 兆 2,250 億韓元），相較於先前曾高達 62 億美元（約 8 兆 9,590 億韓元）的高點，估值一度腰斬，之後再度接受公開市場重新定價。코헨強調，與其「完美捕捉市場高點」，不如在「公司內部已就緒時」走進公開市場，這才是更貼近現實的 IPO 策略。

在他看來，「上市」對支付與金融科技企業而言，不只是單純的「退出事件」，而是一個同時獲取「成長資本」與「市場信任」的關鍵工具。成為「公開公司」後，與未上市企業相比，在「資本取得」上幾乎無法同日而語。透過「股票與債券發行」，公司可以在關鍵時點彈性籌集資金，用於「新產品研發」、「海外市場擴張」、「併購(M&A)」等積極布局，為長期成長打下資本基礎。

同時，「公開公司」必須遵守更嚴格的「資訊揭露義務」與監管要求，在過程中，內部「治理結構」與「內控流程」會被迫升級。這種結構性的提升，對於爭取「大型企業客戶」、「金融機構」以及「全球合作夥伴」的信任，尤其關鍵。코헨指出，「公開上市企業」的身份，在與供應商、客戶談判時，往往成為爭取更佳條件的「槓桿」。在「支付基礎設施」這類高度倚賴「信任」的產業，是否「上市」，實際上會直接映射在企業「信用度」上。

他認為，「金融科技」與「支付」公司若想在「AI」、「即時清算」、「風險管理系統」等需大量資本支援的領域保持領先，就必須靠「上市所帶來的穩定融資能力」，這會成為拉開競爭差距的關鍵。換句話說，若缺乏公開市場的資本支持，要在這些高強度投資區塊中持續加碼，難度極高。

至於「IPO 時點」，코헨對「精準卡位市場好時機」的傳統觀點持保留態度。他指出，若試圖預先規劃「只在某種完美市場環境下才上市」，在現實中幾乎不可能執行。因為「公開募股市場」會隨著「利率」、「總體經濟」、「地緣政治風險」、「科技產業偏好度」等眾多變數，不斷在「冷卻與過熱」之間反覆循環。

在這樣的前提下，他認為，更關鍵的不是「外部市場溫度」，而是企業內部的「成熟度」。也就是說，「商業模式是否已獲市場驗證」、「營收與獲利結構是否具備一定可預測性」、「組織是否有能力承擔監管、會計和資訊揭露壓力」，才是判斷是否該啟動 IPO 的真正指標。他提醒，若企業一味等待「市場完美時機」，反而有可能錯失「籌資」、「品牌放大」與「人才吸引」的關鍵窗口。

코헨總結，真正成功的 IPO，並不是「好運踩到多頭行情」的結果，而是「穩健商業模式與高執行力」的產物。企業應該做的是，讓自己在「隨時都能應對 IPO」的準備狀態中運作，而不是過度執著於「只想在特定榮景區間上市」。這種思維轉換，對於打算走向公開市場的金融科技與軟體公司，具有明確的「戰略指引」意義。

在市場定位方面，나반的一大特色，是對「目標市場」的定義方式。코헨並未將 경쟁焦點，侷限在傳統「出差·費用管理軟體」幾家玩家之間的「市佔率拉鋸」，而是把目標市場定義為「所有頻繁出行者」。這個範疇不只包括企業差旅人員，還延伸到「以專案為單位頻繁移動的專業人士」、「在分散式辦公模式下，定期移動的員工」等，涵蓋面遠比傳統「企業 T&E（Travel & Expense）」更廣。

在這樣的市場定義下，나반的產品設計與銷售策略也自然產生差異。該公司並非只提供「機票·飯店預訂」與「費用報銷自動化」，而是希望以「單一整合平台」形式，提供「AI 驅動的個人化推薦」、「實時政策遵循監控」、「費用最佳化」等功能。當服務對象被設定為「任何經常旅行的人」，產品邊界就不再受限於傳統「企業用 T&E 解決方案」，而是向更廣義的「數位差旅·支付體驗平台」靠攏。

코헨認為，透過「重新定義市場」，企業能提升「長期成長性」與「抗脆弱性」。相較於只在既有同業間比拚「功能清單」與「價格戰」，若能率先捕捉「尚未被服務的廣義需求」，反而能推動「整體市場容量」的擴大。這也是他相信 나반有機會在未來成為「企業旅行與費用管理市場」中長期領導者的原因之一。

在「金融科技成功要素」方面，코헨特別點名「企業文化」是最重要但常被低估的「無形基礎設施」。他直言，公司之所以能在激烈競爭中長期存活並脫穎而出，最終仍取決於「文化」。在他看來，「技術」、「資本」，甚至「點子」都可以在一定程度上複製，但「組織內部長期累積的文化」，幾乎無法被競爭對手直接模仿。

強韌的企業文化，會自然拉高「員工投入度」與「長期留任率」，從而直接推動「業績與創新」。尤其在像 나반這種「產品迭代節奏快、與客戶接觸面廣」的公司中，「前線員工」每天都須在短時間內做出大量微決策，而真正決定「這些人會做出什麼樣的選擇」的，其實就是「公司文化」本身——是優先追求成長，還是優先確保用戶體驗？是在短期獲利與長期信任之間如何取捨？這些價值判斷，全都內嵌在文化之中。

同時，在「金融科技」產業中，「頂尖人才」之爭前所未有地激烈。코헨認為，「文化健康的公司」，會自然具備「吸引優秀人才」的磁場。以價值為核心的文化，會具體反映在「客戶關係」、「品牌黏著度」，以及「面對新監管與新技術變化時的適應能力」上，形成一種獨特的體質優勢。

在「競爭格局」上，코헨提出一個頗具啟發性的判斷：在金融科技與支付市場，「真正危險的對手」，往往不是今天已知的大型玩家，而是「目前仍看不見的參與者」。他所擔心的，是那些用「現有產品與視角」難以預測的、新型態進場方式——例如從完全不同場景切入的創新公司，有可能在短時間內「改寫遊戲規則」。

在這樣的認知下，나반必須持續維持高強度的「創新節奏」。코헨認為，越是「市場領先者」，越應將注意力放在「尚未現身的潛在破壞者」，而非只盯著眼前已知的同行對手。這意味著公司要在「研發(R&D)」、「新技術實驗」、「策略夥伴關係」以及「潛在併購機會探索」等多個方向，同步展開前瞻佈局。

他直言，如果企業只盯著既有競爭者，在「既定遊戲規則」裡極致優化效率，那麼一旦有新玩家從「完全不同角度」重新定義市場，就很難有效應對。反之，能對潛在威脅提早做出「結構性回應」的公司，才更有機會在長期競爭中維持「超額優勢」。

談到「AI」，코헨認為，現階段「公開市場」對「人工智慧的真實影響力」，尚未完全反映在估值中。他觀察到，多數投資人並未將「AI 故事」100% 內嵌入公司的估值模型內，這也意味著，真正具備「AI 能力」的企業，其價值仍存在向上重評的空間。

在「金融科技」與「軟體」場景中，「AI」正在多個面向產生結構性衝擊，包括「工作流程自動化」、「風險分析」、「客製化服務」、「詐欺偵測」與「成本最佳化」等。不過，傳統估值方法與短期財報導向的分析框架，對這類「長期生產力提升」與「進入門檻升高」的效果，往往難以精確量化。코헨預期，隨著時間推進，能將「AI 能力」深度內化於「商業模式」與「產品平台」中的企業，將在「營運槓桿」與「競爭優勢」兩端，展現越來越明顯的差距。

他強調，對這些公司而言，「AI」不應只是產品中的「附加功能」，而更接近重塑整個平台經濟性的「核心基礎設施」。因此，在未來的投資判斷與估值框架中，如何評估一間公司「AI 的潛能與落地執行力」，其重要性只會持續攀升。

在商業模式上，나반的核心設計，是一套「用量付費(usage-based)」結構。換句話說，只有當客戶實際使用平台時，公司才會產生營收。코헨解釋，這種模式會讓「公司成長」與「客戶成功」自然綁定在一起，形成一種「共同成長」機制。

與「固定訂閱費」為主的模式不同，在「用量付費」架構下，客戶使用平台的頻率與深度越高，支付給 나반 的費用就越多，公司營收也同步提高。這意味著，若 나반 想要持續成長，就必須不停優化「客戶使用體驗」，確保能持續提供「實質效率提升」與「成本節約」的價值。反之，若無法為客戶創造明顯效益，就會直接反映在「使用量下滑」與「營收波動」上。

從投資人視角觀察，「用量付費」模式在早期可能顯得較為波動，但一旦客戶基礎達到一定規模，就能透過「客戶分群(cohort)的使用軌跡」，反而繪出更具可預測性的「收入曲線」。同時，對潛在新客戶而言，這種按「實際使用量」付費的方式，可以顯著降低「導入門檻」，減輕企業導入新平台時的財務壓力與決策阻力。

在「軟體成功方程式」中，코헨特別強調「Distribution（發行·銷售·通路）」的重要性。他直言，「最終勝負關鍵在發行力」，並以「Salesforce(CRM)」為例指出，即使擁有出色產品與 AI 技術，如果缺乏將其快速推向大量客戶的「通路網絡」，就難以主導市場。

隨著「AI」不斷強化軟體的價值主張，誰能擁有「更廣、更快的發行能力」，就會決定誰能最大化「AI 投入產出的規模效應」。在他定義中，「發行力」不只包括「直營全球銷售團隊」，還涵蓋「大型企業客戶網絡」、「合作夥伴生態系」、「代理與系統整合商(SI)」等多層渠道。코헨的觀點，等同對未來「AI 軟體競賽」提出一個關鍵假設：贏家可能不是「模型最聰明的那一方」，而是「擁有最強大發行網絡」的那一方。

因此，他認為，「金融科技」與「SaaS」企業在規劃資源配置時，不能只押注在「產品研發與 AI 能力」，也必須同時在「策略夥伴關係」、「渠道拓展」、「品牌聲量」以及整體「發行戰略」上，大幅加碼。

在「護城河」層面，코헨則點出「用戶喜愛度」才是軟體業務中真正深厚的「防禦壁」。他透露，나반 在公司整個歷史中，合計只失去了 6 家企業客戶，但最終其中 5 家又重新回流。他將此現象解讀為：「當員工與使用者真心喜歡這個產品時，就會形成最強大的防禦機制。」

具體來看，「使用者對產品的喜愛」，會直接壓低「流失率(Churn)」，並延長「客戶終身價值(LTV)」。相反地，如果滿意度不高，即便靠「降價」或「加大行銷預算」短期留住客戶，最終仍會反覆出現流失。코헨認為，基於這種結構特性，「UX 設計」、「客戶支援服務」、「導入(onboarding)體驗」等，看似軟性的投入，其實與「財務績效」有著直接且高度相關的連結。

尤其在當前「新客獲取成本(CAC)」持續上升的環境下，「有效留住既有客戶」在成本效率上顯得格外關鍵。若能透過「用戶反饋」不斷優化產品路線圖，打造一個「產品持續變好—用戶更依賴—反覆給予反饋」的正向循環，即便競爭對手以「壓低價格」或「堆疊新功能」試圖挖角，也較難動搖客戶關係。

在「AI 實際應用」案例上，나반 曾在特定「危機情境」中，體驗到 AI 聊天機器人對「客戶支援效率」的巨大提升。코헨透露，在某次突發事件期間，平台上高達 55% 的客戶詢問，都是由 AI Chatbot 自動處理完成。這讓公司無需在短時間內大舉擴編「呼叫中心人力」，卻依然能及時回應大量客戶需求。

這類「AI 自動回應系統」，能快速消化「重複性高的問題」，同時將「需要人工判斷的複雜案件」篩選出來交給人員處理，大幅提升整體「回覆速度」與「服務滿意度」。在「航班延誤或取消」、「旅遊規範瞬間變動」等導致詢問暴增的情況下，AI Chatbot 更是成為支撐「可擴展服務能力」的重要緩衝機制。

코헨的說明顯示，「AI 在金融科技中的角色」，已經從「改善使用者介面體驗的輔助功能」，進階為「削減營運成本」與「強化危機應變能力」的核心工具。對於像 나반 這種「旅行·費用管理」與「支付流程」高度交織的業者而言，「即時客戶支援能力」幾乎等同於「服務品質」。因此，導入「AI 驅動的客服系統」未來在該產業進一步滲透的機率極高。

綜觀코헨圍繞「上市與資本市場運用」、「市場重新定義」、「企業文化」、「AI 策略」、「用量付費商業模式」、「發行力」與「用戶體驗」的一系列觀點，可以看出，나반 的實踐案例，已超越單一「旅行·費用管理平台」範疇，而成為理解整體「金融科技競爭格局演變」的一面鏡子。在當前市場仍未將「AI 潛在影響力」完全價格化的情況下，「誰能率先把這些要素內建進公司體質」，很可能會在未來數年內，拉開企業價值的巨大差距。