醫療創新關鍵不在新藥？AI 新創 Tennr 以「運營效率」與自動化重塑美國醫療流程

根據 TechCrunch 的報導，於 22 日（當地時間），主打醫療「運營效率」的 AI 新創「테너（Tennr）」共同創辦人兼執行長特雷·霍爾特曼（Trey Holterman）指出，真正能撬動「醫療創新」的關鍵，未必是最新「醫療技術」，而是被忽視已久的「運營管理」。他強調，只要把診療前後的流程梳理好、補上責任斷層，患者從首次聯絡到實際接受照護的等待時間，能從數週壓縮到數十分鐘，整體「醫療系統績效」也會隨之顯著提升。

霍爾特曼目前領導的 테너，是一間運用「AI」自動化醫院與診所紙本與重複性行政流程的公司。自 2023 年成立以來，已獲得包含安德森霍洛維茲（Andreessen Horowitz，a16z）、光速創投（Lightspeed）、Y Combinator 等多家機構合計超過 6,100 萬美元（約新台幣 19 億元）投資。霍爾特曼先前曾在運動社群平台「Strava」擔任軟體工程師，並在史丹佛大學主修「電腦科學」，同時也是校隊划船隊隊長，具備工程與團隊管理雙重背景。

在他看來，醫療機構的「運營效率」，會直接拉開患者體驗與治療結果的落差。有案例顯示，過去患者從醫療機構收到「第一次聯絡」平均要等 22 天，透過優化流程後，等待時間被縮短到約 20 分鐘，而醫療處置本身並未改變，變化的只是「工作的方式」。霍爾特曼因此認為，相較於新藥、手術方法、醫療器材等「臨床（Clinical）」創新，真正被低估的強大槓桿，是預約、文件作業、跨院串接等「運營（Operational）」環節；只要在這裡動手，便能減少治療延宕，同時提升「患者滿意度」與「療效」。

他特別點名「轉診／轉院（Care Transition）」是醫療系統最關鍵也最脆弱的一段。根據他的分析，實際抵達「被開立轉診的下一家醫療機構」的患者，往往不到一半。主因是不同醫療機構交接的那段時間，存在一個責任極度模糊的「黑洞」，沒有人真正對患者「負全責」。只要這段時間聯絡中斷、文件遺失或進度無人追蹤，患者就很容易徹底脫離系統。霍爾特曼主張，只要補上這個轉診流程中的責任空白、改善資訊流，就能大幅強化「連續性照護」。

為了解決這個問題，醫療體系開始出現更強烈的需求：一是讓「跨機構溝通」有系統可循，二是能將患者轉診狀態透明化、可追蹤。這不僅是多打一個通知，而是要在「誰、在什麼時間點、負責哪件事」上做明確分工設計，將責任邊界寫進流程與工具之中。

테너聚焦的一大場景，是「保險理賠與各類文件處理」。霍爾特曼提到，引入「學習管理系統（LMS）」之後，保險理賠流程出現了巨大的效率提升。透過在 LMS 上標準化複雜的文件作業、建立統一作業指引並管理員工訓練，醫院得以減少人為錯誤、加快案件處理速度。再進一步，테너將「AI 自動化」植入這些流程，讓系統接手原本由人力反覆處理的任務，例如患者轉介資料整理、保險文件填寫與遞交等。霍爾特曼強調，他們真正掌握的是「如何從『運營成功』的角度去布署這些技術」，也就是說，關鍵不在工具本身有多炫，而在於「如何與第一線工作流程緊密貼合」。

換言之，技術導入必須直指現場的「真實瓶頸」，能在數據上交出成果，而不只是將紙本電子化。當 AI、自動化與 LMS 被納入一套以「運營效率」為優先目標的整體設計後，保險理賠、轉診管理乃至於整體醫療運營，才有機會同步升級一個層級。

霍爾特曼也批評美國醫療界長期存在的「地理偏見」。在普遍印象中，美國東西兩岸大型都會區、所謂「菁英地帶」的醫療機構，理應在一切面向都更「先進」。但他指出，實際與各地醫療機構合作後，會發現不少非沿海、中小城市以及內陸地區的醫療團隊，在「運營」上的實力其實絲毫不弱，有時甚至更敏捷、更務實。資源受限的環境，反而逼出「流程優化」與「運營創新」，讓這些機構在效率上展現驚人潛力。霍爾特曼認為，若能拋開「只有沿海城市才擅長創新運營」的偏見，將這些地區納入更多合作，整體醫療系統的運營水準也會被一併拉抬。

同時，他觀察到，向來被視為「保守」的醫療產業，近年對新工具與新技術的態度已有明顯轉變：只要「結果」說話，接受度就很高。醫療機構現在更在意的，不是這套解決方案本身是什麼「品牌」或「技術流派」，而是它能否實際「改變指標」——例如縮短候診時間、提升理賠核准率、減少患者在轉診流程中的流失等。若數據清楚呈現效益，導入阻力就會快速下降，這也讓「醫療運營優化工具」與「AI 解決方案」迎來了前所未有的市場機會。

談到整體創新環境，霍爾特曼點出一個常見但危險的心態：「好點子早就被想完了。」在他眼中，這是一種會直接扼殺創業與創新的「失敗主義」。他認為，真正的突破多半不是來自「完全未知的新領域」，而是在舊產業中，用全新的視角重新檢視那些早已存在且被容忍的「老問題」。尤其是「醫療」這類高度複雜、長期數位化不足的行業，仍有大量環節尚未被科技真正觸及，若認為「已經沒有可做的事」，反而是對現實缺乏洞察。

霍爾特曼常引用的一句話是：「機會往往存在於不同專業領域的『交界』。」當「電腦科學」遇上「醫療」，「運營管理」結合「AI」，或是「保險制度」搭配「軟體工具」，這些看似遙遠的領域一旦產生交集，就可能生成全新的解法。不同背景的人在同一問題上合作，不只會帶來多元視角，也會把原本在業界內部被視為「理所當然」的低效率，一一攤在檯面上重估。霍爾特曼相信，這種跨域整合的方式，正是推動醫療與科技產業出現「突破性進展」的核心動力。

在公司內部文化上，테너也試圖將「實驗」變成日常。霍爾特曼表示，團隊會「持續、不間斷地做各種實驗」，並把這視為公司極其重要的價值。從小規模流程調整、新的自動化腳本、到不同的客戶導入方式，每一項變化都會以實驗方式推進，再將結果分享給整個團隊。這種文化不以「不失敗」為最高原則，而是鼓勵成員不斷嘗試與學習。隨著實驗次數累積，組織的「運營效率」與「創新速度」同步加快。霍爾特曼認為，醫療運營創新的成敗，並不只取決於用上了多少「高級技術」，而是看組織是否擁有一套能不斷試錯、優化與迭代的文化。

評論：從霍爾特曼與 테너 的案例可以看出，「醫療創新」不應只被等同於最新「醫療器材」或「藥物研發」。真正影響患者體驗與療效的，很大一部分是「診間以外」的行政與運營流程。透過 AI、自動化與 LMS 等數位工具，搭配清晰的責任分工與「實驗文化」，既能提升「運營效率」，也能具體改善「患者旅程」。在加密貨幣與區塊鏈等「去中心化」技術逐漸介入醫療與保險場景的當下，如何將這些工具與「運營優化」結合，將會是下一波值得關注的方向。

總結來看，테너 的實踐清楚展示：「運營效率」、「AI 自動化」、「保險與文件流程優化」與「跨域合作」正逐步改寫醫療產業的底層結構。那些願意放下地理與專業偏見、把實驗當日常的組織，會更有機會在這場結合技術與運營的長期競賽中脫穎而出。