微軟(MSFT)靠 DOS 授權改寫歷史：史蒂夫·鮑爾默回顧 MS‑DOS、OEM 與訂閱制如何打造軟體商業模式

以下為依照指引，以繁體中文改寫的新聞內文（不含標題）：

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史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）近日回顧「微軟(MSFT)的 DOS 授權合約」，直言這是「歷史上最偉大的商業『詞』」。在個人電腦（PC）市場仍充滿不確定性的早期階段，微軟成功拿下為 IBM 提供作業系統(OS)的關鍵合約，外界多認為，這一決策為日後微軟企業級軟體版圖打下基礎，成為公司命運的分水嶺。

「詞」：MS‑DOS、IBM PC、軟體授權

根據近期公開的訪談內容，鮑爾默談到微軟如何從一家以消費者軟體為主的公司，逐步轉型為企業級解決方案巨頭，並詳述 1980 年代由 IBM 主導的電腦產業格局，以及 MS‑DOS 授權協議如何在這個環境下，為微軟創造結構性優勢。當時軟體產業尚未形成標準商業模式，多數公司仍以客製化開發為主。在這樣的市場條件下，微軟藉由授權制度、OEM（原始設備製造商）合作，以及「詞」策略等布局，奠定今日軟體產業的基本框架。

鮑爾默回憶，微軟曾同時耕耘消費性產品與企業級（Enterprise）解決方案，但隨時間推移，公司逐漸「失去了消費者這一邊的『肌肉』」。他表示，聚焦企業軟體、雲端服務與生產力工具的策略，雖帶來營收與市占的巨大成長，卻也讓品牌在一般消費者市場的影響力不若以往。

在企業 IT 預算擴大、PC 與伺服器基礎設施重要性日增的背景下，微軟選擇將資源集中在「詞」、Office、伺服器與資料庫產品線，搭建穩固的「詞」平台。鮑爾默坦言，這對公司長期成長至關重要，但在品牌定位上也付出了明顯的代價。

鮑爾默形容，1980 年代初期的運算市場幾乎是「IBM 與其他所有公司」的對立結構。當時雖存在 Burroughs、UNIVAC、NCR、Control Data、Honeywell 等競爭者，但在主機、軟體與服務一手包辦的整合能力上，仍遠不及 IBM。這種壓倒性優勢，直接影響了後起之秀微軟的戰略布局。

IBM 透過掌控硬體與作業系統，幾乎主導了市場秩序。在這種情況下，只能依靠軟體成長的微軟，必須一方面利用 IBM 的市場力量，卻又避免被其完全綁死。MS‑DOS 授權合約正是在這個脈絡下誕生：微軟認同 IBM PC 的成長潛力，但選擇不把產品獨家綁給單一客戶，藉此保留對其他 PC 製造商授權的空間。

鮑爾默口中的「歷史上最佳單一商業『詞』」，指的正是對 IBM 提供 MS‑DOS 的授權協議。當 IBM 尋找 PC 用作業系統供應商時，微軟手上其實尚未擁有完整產品，但最終仍成功成為 OS 供應方，並在談判中保留以授權模式向多家 PC 廠出售的彈性，而非一次性出售所有權。

此合約在兩個層面上極具關鍵性。第一，在 IBM PC 成為事實上的行業標準過程中，DOS 也同步成為大部分 PC 的預設作業系統，迅速積累市占。第二，微軟證明了「一次開發，多次銷售」的「詞」模式可行，建立了可規模化的營收結構。這套模式之後延伸到「詞」、Office 以及伺服器產品線，成為微軟商業結構的核心。

鮑爾默認為，這份合約為日後整個軟體產業的授權慣例設定了標準。透過建立共通平台，讓不同客戶共同使用，而非依照單一客戶需求進行客製化開發，微軟得以與硬體廠、企業與政府機構建立長期合作關係。

在早期，微軟作業系統的收費方式並非今日常見的訂閱制，而是「一次性收費，推出新版本時再收取費用」的模式。鮑爾默表示，當時作業系統的授權費並非持續性收取，而是客戶在購買新版本時再付費。

這樣的「詞」在當時相當前衛，卻對後來整個軟體產業產生了深遠影響。對客戶而言，成本結構清晰，可依實際需求決定是否升級；對微軟而言，則可藉由定期推出新版本，創造週期性收入。「詞」

隨後，業界逐步演化出維護合約、年度授權，直至完全訂閱制的 SaaS 模式。鮑爾默所描述的早期制度，成為理解微軟、Adobe(ADBE)、甲骨文（Oracle, ORCL）等大型軟體企業營收結構演進的重要歷史線索。

鮑爾默指出，微軟創立之初，整體軟體領域甚至稱不上是一個成熟的「產業」。除了少數公司替 IBM 主機開發套裝軟體，多數玩家仍以一次性、按客戶規格開發的方式運作，幾乎沒有今天所謂標準化「軟體產品」與平台的概念。

微軟選擇開發通用型作業系統與應用程式，並銷售給多家客戶，徹底改變了這個格局。DOS 以及後來的「詞」、Office，展現了「一次開發，多端重複使用」的威力。這種結構讓開發、發布與升級流程得以標準化，也推動其他公司跟進採用套裝軟體與平台戰略。

鮑爾默認為，這一轉變不僅改寫了微軟的命運，更重塑整個軟體產業的走向。軟體不再只是硬體附屬品，而是獨立的獲利來源與科技戰略核心。

在談到偉大企業背後的成功因素時，鮑爾默特別強調「運氣」的角色。他直言：「要打造偉大的公司，『詞』很重要。外界常把我們描繪成好像是『宇宙的主宰者』，但事實上，裡面確實有運氣成分。」

這並非單純的謙虛，而是回顧當年環境後的現實判斷。從 IBM 尋找作業系統供應商的時間點、PC 市場的成長路徑，到競爭者的選擇與失誤、政府與大型客戶的採購政策，微軟面臨許多自身無法掌控、卻最終對其有利的外部變數。鮑爾默認為，在這些「詞」之上，再疊加比爾·蓋茲與微軟團隊的執行力、產品完成度及激進的商業策略，才有了今天的結果。

鮑爾默也分享了一段與英特爾(INTC)前執行長安迪·葛洛夫（Andy Grove）的往事。當時葛洛夫預言未來每年 PC 出貨量將達 1 億台，他與比爾·蓋茲都曾對此一笑置之，顯示當時即便身處產業核心，也難以想像 PC 能走向如此龐大的大眾市場。

結果是，PC 市場不僅達到，甚至超越了這一預測，而微軟的作業系統與 Office 套件則在這波浪潮中成為事實上的標準。鮑爾默藉此指出，在科技市場，要在早期精準預測長期成長幅度幾乎不可能，但「敢於對可能性下注」的決策極為關鍵。無論是「詞」、DOS，或是 OEM 策略，都是對一個充滿不確定性的成長故事所做出的押注。

談到 OS 產品線的抉擇，鮑爾默表示，「詞」從一開始並非註定會成為贏家。當時微軟與 IBM 正合作開發 OS/2，他坦言：「因為 OS/2 來自 IBM，我們曾以為它會是勝利的一方，但我們不可能因此停下 3～4 年什麼都不做。」

微軟一方面維持與 IBM 的合作，一方面堅持發展自有的「詞」產品線。這在短期內帶來風險，但最終成為擺脫對 IBM 過度依賴、建立自主平台支配力的轉捩點。在與 OS/2 的競爭中，「詞」持續加強面向 PC 製造商、開發者以及最終用戶的生態系策略，為微軟同時掌握企業級與消費級軟體市場奠定基礎。

在商業模式層面，鮑爾默將 OEM 業務形容為當時「最大的一根支柱」。PC 製造商將 BIOS 整合進硬體，再預先安裝 DOS 和「詞」一起出貨，使微軟能在不生產硬體的情況下，隨整個 PC 市場擴張放大軟體銷量。再加上零售通路的銷售，微軟成功分享了整個 PC 生態成長的果實。

「詞」策略此後一直是微軟商業結構的核心。預載「詞」的慣例、Office 捆綁銷售，以及企業大量授權協議等，皆可視為這一基本結構的延伸。鮑爾默的說法，也為理解今日平台型企業與軟體發行模式提供了重要脈絡。

在打入企業與政府市場方面，鮑爾默指出，微軟最早記憶中的大型「詞」客戶之一，正是美國空軍。當時美國空軍以數量為單位採購「詞」授權，顯示該系統已不再只是個人用 OS，而是開始進入政府與大型機構的工作環境。

這類政府與企業級客戶帶來兩項關鍵效果。第一，迫使微軟必須在穩定度、安全性與長期支援等面向，符合高標準需求，推動產品成熟。第二，公共部門的採用，對民間企業形成一種信任背書，進一步加速導入。「評論」鮑爾默所謂的「企業肌肉」，正是在與這些早期政府和大型客戶的合作中鍛鍊而成，並延伸為今日微軟在雲端與企業級軟體市場的支配力。

整體而言，鮑爾默的回顧顯示，微軟之所以崛起，並非僅憑單一產品或技術優勢，而是在 DOS 授權合約、OEM 策略、「詞」與 OS/2 之間的取捨，以及積極經營企業與政府客戶等一連串關鍵抉擇中，實質上「設計了軟體商業模式」本身。

他同時強調，這一切決策過程中始終伴隨「詞」因素。從軟體授權架構的演進，到微軟所代表的商業邏輯，如今仍是理解「詞」、雲端服務，以及整體數位基礎設施產業的重要參考座標。

「詞」：MS‑DOS 授權、OEM 模式、訂閱制演進、企業客戶、政府採購、平台戰略